MARCO LOGICO

Los proyectos son emprendimientos cuyos objetivos deben hallarse claros en cuanto a su alcance, tiempo y costos.
Con este curso aprenderemos la utilización del enfoque de marco lógico (EML), una de las metodologías de diseño y planificación de proyectos difundida en el mundo y que proporciona un conjunto de instrumentos prácticos para analizar y organizar la información crítica de los proyectos.
 El objetivo del enfoque demarco lógico es darle estructura al proceso de planificación de proyectos.
" El Objetivo del Marco Lógico es darle estructura al proceso de Planificación y comunicar información esencial sobre un proyecto".

Los invito a visitar los siguientes vínculos donde pueden aprender sobre esta metodología que se puede aplicar en los proyectos de Ingeniería

1.  

https://www.youscribe.com/BookReader/Index/3224045/?documentId=4176195

 Ver Recursos complementarios para mayor comprensión del Tema

Curso Planificación de Proyectos con enfoque de Marco Lógico Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) ISSN: 1699-4914 https://en.youscribe.com/BookReader/Index/3487929/?documentId=5184990

Curso Marco lógico. Gestión de proyecto (ejemplo) Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) ISSN: 1699-4914 https://en.youscribe.com/BookReader/Index/3487930/?documentId=5184991


En la siguiente dirección pueden descargar un archivo en excel, mediante el cual pueden realizar la priorización y análisis de causa - efecto de los problemas http://apolo.uniatlantico.edu.co:8091/uniatlantico/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_4062.xls

La identificación y argumentación de la oportunidad o del problema cuya solución requiere de la elaboración de un proyecto, se realiza en el proceso de conformación del plan estratégico y su fuente son los resultados a que se llegó en el análisis estratégico.
La tarea de identificar de forma objetiva los problemas a resolver a través de un proyecto es generalmente mucho más compleja de lo que pudiera parecer ya que encierra una fuerte carga de subjetividad de cada uno de los actores y participantes en el proyecto, lo que conduce a cometer muchos  errores.
Para el proceso de identificación del problema se han desarrollado diversas técnicas, tales como:
· La espina de pescado  desarrollada por Ishikawa.
· El método de planificación ZOPP.
· Árbol de problemas.
· Cuadro diagnostico.
· Matriz de Vester.
· Diagnostico rápido

La identificación de un problema lleva implícito un profundo y rigurosos análisis dirigido a:
1.     Identificar y analizar los aspectos involucrados a saber:
· Qué elementos intervienen.
· Qué parámetros los caracterizan.
· Qué hechos y circunstancias rodean el problema.
2.     Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de causalidad que permiten explicar en esencia el problema.
La bondad de las metodologías para la identificación de problemas con base en la Matriz de Vester y la construcción del árbol de problemas, radica en aportar los elementos suficientes para establecer relaciones de causa-efecto entre los factores y problemas bajo análisis y llegar a la detección de problemas críticos y de sus respectivas consecuencias.
 El desarrollo final del árbol de objetivos y del árbol de alternativas, facilita al administrador de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara de manejo administrativo y una obvia reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el desarrollo de cualquier proyecto.

Matriz de Vester


La herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en una situación problemática es la “Matriz de Vester’. Técnica que fue desarrollada por el alemán Frederic Vester y aplicada con éxito en diversos campos.
En términos generales una matriz es un arreglo de filas (o hileras) y columnas, que por convención toma a las primeras, a nivel horizontal y las segundas, lógicamente a nivel vertical. En la matriz se ubican los problemas detectados  tanto por filas como por columnas en un mismo orden previamente identificado, quedando como se ilustra  en la siguiente figura.

PROBLEMAS
Problema 1
Problema...
Problema n
Total de activos
Problema 1




Problema............




Problema n




Total de pasivos



Gran total

La metodología para el llenado con la matriz y su posterior interpretación es la siguiente:
Una vez identificados todos los problemas actuantes (esta lista puede realizarse por tormenta de ideas u otro método de trabajo en grupos que permita generar la mayor cantidad posible de los mismos) se procederá a:
1.     Reducción del listado, para lo cual se puede utilizar la técnica de consenso u otra de manera que se identifiquen los más relevantes entre todos los identificados.
2.     Asignación de una identificación alfabética o numérica sucesiva para facilitar el trabajo en la matriz.
3.     Conformar la matriz ubicando los problemas por filas y columnas siguiendo el mismo orden.
4.     Asignar una valoración de orden categórico al grado de causalidad que merece cada problema con cada uno de los demás, siguiendo  las siguientes pautas:
· No es causa                                       0
· Es causa indirecta                              1
· Es causa medianamente directa          2
· Es causa muy directa                         3

Nota: Se debe aclarar que para mayor facilidad no es conveniente trabajar la matriz con más de 12 problemas.
El llenado de la matriz con los valores señalados es sencillo y obedece al siguiente planteamiento: ¿Qué grado de causalidad tiene el problema 1 sobre el 2?, sobre el 3?...sobre el n-ésimo, hasta completar cada fila en forma sucesiva y llenar toda la matriz.
Las celdas correspondientes a la diagonal de la matriz se quedan vacías puesto que no se puede relacionar la causalidad de un problema consigo mismo.
La valoración dada  a la relación entre  un problema con el  otro se obtiene del consenso de los criterios del grupo de expertos que está participando.
2. Calcular los totales por filas y columnas. La suma de los totales por filas conduce al total de los activos que se corresponden con la apreciación del grado de causalidad de cada problema sobre los restantes. La suma de cada columna conduce al total de los pasivos que se interpreta como el grado de causalidad de todos los problemas sobre el problema particular analizado es decir su nivel como consecuencia o efecto.
3. El paso a seguir  es lograr una clasificación de los problemas de acuerdo a las características de causa efecto de cada uno de ellos. Para ello se deben seguir los siguientes pasos:
·               Construir un eje de coordenadas donde en el eje X se situaran los valores de los activos y en el Y el de los pasivos.
·               Se toma  el mayor valor del total de activos y se divide entre dos, lo mismo con los  pasivos. A partir de los valores resultantes se trazan sobre los ejes anteriores líneas paralelas al eje X si se trata de  los pasivos y al eje Y si se trata de los activos. Lo anterior facilita un trazado de dos ejes representados por las perpendiculares trazadas desde de los ejes originales, que permite la representación de 4 cuadrantes, ubicando sobre ellos a cada uno de los problemas bajo análisis.
·               La ubicación espacial de los problemas en la figura correspondiente facilita la siguiente clasificación:
Cuadrante I (superior derecho) Problemas críticos.
Cuadrante II (superior izquierdo) Problemas pasivos.
Cuadrante III (inferior izquierdo)   Problemas indiferentes.
Cuadrante IV (inferior derecho)   Problemas activos.
Interpretación  de cada cuadrante.
CUADRANTE 2: PASIVOS.
Problemas de total pasivo alto y total activo bajo.
Se entienden como problemas sin gran influencia causal sobre los demás pero que son causados por la mayoría.
Se utilizan como indicadores de cambio y de eficiencia de la intervención de problemas activos.
CUADRANTE 1: CRÍTICOS.
Problemas de total activo total pasivo altos.
Se entienden como problemas de gran causalidad que a su vez son causados por la mayoría de lo demás,.
Requieren gran cuidado en su análisis y manejo ya que de su intervención dependen en gran medida lo resultados finales.
CUADRANTE: INDEFERENTES.
Problemas de total activos y total pasivos bajos.
Son problemas de baja influencia causal además que no son causados por la mayoría de los demás.
Son problemas de baja prioridad dentro del sistema analizado.
CUADRANTE 4: ACTIVOS
Problemas de total de activos alto y total pasivo bajo.
Son problemas de alta influencia sobre la mayoría de los restantes pero que no son causados por otros.
Son problemas claves ya que son causa primaria del problema central y por ende requieren atención y manejo crucial.

4. El paso siguiente es jerarquizar los problemas para lo que la representación en un árbol de problemas es una técnica recomendada por su sencillez.
El árbol identifica un problema central que sirve como pivote para caracterizar a los restantes, según su relación causa efecto o causa consecuencia. En función de los resultados de la matriz el tronco del árbol se forma con el problema más crítico (de más alta puntuación en los activos y pasivos). El resto de los problemas críticos constituyen las causas primarias, mientras que los activos se relacionan con las causas secundarias formando todas ellas las raíces del árbol.
Las ramas  del árbol estarán  formadas por los problemas pasivos o consecuencias.
Árbol de objetivos.
Se construye a partir del árbol de problemas. El objetivo principal o general se identifica con el problema crítico, los objetivos específicos (medios) con las raíces del árbol (resto de problemas críticos y activos) y los resultados esperados con los problemas pasivos.
Árbol de alternativas.
Se elabora a partir del árbol de objetivos, generando todas las posibles soluciones, vías o caminos para resolver el problema planteado.
Estas alternativas son las que pasarán posteriormente al proceso de evaluación más detallado con el propósito de seleccionar la más adecuada